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[经理人沙龙] 【第14期】如何管理外派经理?

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普度阳光

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发表时间: 2010-5-28 17:28 显示全部帖子
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本帖最后由 普度阳光 于 2010-5-29 09:23 编辑

      俗话说“山高皇帝远”,外派对一个企业的管理水平应该是一个很大的挑战,怎样制定他们的薪酬政策?如何对他们进行有效监管?……这些问题困扰着不少企业的老总和HR们

                     如何管理外派经理?


监管三宝:制度、巡视、团队牵制

      李丽荣(徐州华东机械厂工程机械营销公司副总经理)我们公司一方面通过制定销售制度体系以及目标管理对外派经理进行监督管理,另一方面,通过市场巡视员巡视以及办事处互查的方式对员工进行有效监管。此外,通过调度代理商及客户信息、客户回访等方式发现员工有关财务等方面的一些隐匿问题。

     佟莉(徐州彭城重型机械有限公司总经理)我们公司很早就使用网络技术管理对外派员工进行监督管理,对于办事处的所有财务资金活动进行网络实时监控,效果不错。此外,每年我会到各个办事处进行巡查经营账目情况,对发现的问题及时解决,平时只要他们完成一定的销售业绩,具体操作细节上出现的一些失误,只要不违背原则,我都不太计较。我们有时候还会通过定位手机对外派人员进行监管。
     沈永(江苏苏润建设集团有限公司经理)我们公司有着一套严密的外派员工监管制度,如:经理班子议事制度、资金动用双签制度、资金流动每周报告制度、审计制度、经营目标考核制度、随任家属子女管理制度等。对选拔出的驻外办事处负责人(分公司)经理后,集团会与其签定承包合同,用合同明确集团公司与其的关系。在人才的使用和管理上,我们首先要求外派经理明确责任,“你是谁?”“你应该做什么?”“你应该有什么样的责任和义务?”其次是加强监督,进行不定期的审计和定期的考核检查。第三是出现问题及时处理,如果因为外派经理的原因对集团造成重大损失,将负一定责任直至法律责任。

     李兵(江苏赛摩集团有限公司营销总监)对于外派员工管理,单凭制度是不能完全起作用的,如果能够做到团队成员的经验和性格之间的匹配,同时考虑他们各自外派的目的,或者为钱,或者为了经验,又或者是为了感情。搭配的好互相之间就会有牵制和平衡,往往会事半功倍。此外,平时的监督管理也很重要,组织团队、周报、月报、项目汇报都必不可少。我们要求外派经理每周将工作日记传回来,每月传回来一份市场报告,我们的外派经理没有管理财务方面的权利,财务管理统一由总公司来做,防止了财务漏洞的出现。

归属感让他们更卖力

     李丽荣:外派员工在外地工作离不开家庭的支持。我们通过提供外派员工配偶一年两次、每次一周的探亲时间对外派员工进行探望,报销其配偶交通费并给予日常电话交流相应的通讯补助;另一方面通过员工每年4次、每次一周返回企业述职的机会与家人团聚;再一方面,企业通过对员工日常生活、工作的关怀给予情感方面的慰籍。
     佟莉:我在安排外派经理去开拓新市场时,会先考虑他的生活要求,我和我们在全国的16个办事处的外派经理关系都很好,他们在感情和生活方面的问题都愿意跟我讨论,我还帮他们不少人都找到了好姻缘,甚至帮他们在当地买房,解决了他们的后顾之忧。有了一个真正属于自己的家,立即找到了归属感。所以,也是相当卖力为公司做事情的。

潜能训练让他们充满斗志

      李兵:我们公司有十几位外派经理,每年公司都会定期组织他们回公司进行产品、营销知识等方面的集体培训,提升他们的业务素质和管理能力。在培训过程中,培训者会涉及到大家共同关注的内容,从而帮助外派人员采取合适的策略。同时,通过培训的这段时间,让这些大区经理们有一次互相交流学习的机会,我们还选拔工作比较突出的外派经理为公司员工传授外地生活的经验和实践。
     李丽荣:销售经理是“放野的马”,对销售经理实施培训是很好的驯化管理。销售经理一般负责一个省或一个地级市区域的销售工作,基本上是驻扎在当地工作的,一年也就回一、二次公司。在当地呆久了,这些经理们也就“皮”了,缺乏工作激情、丧失斗志或占山为王,这些都是驻地经理们的通病。所以对销售经理们的职中培训就显得相当重要和必要。最理想的是三个月统一召回公司进行一次培训,除业务知识的提升外,有一项很重要的培训就是封闭式的三五天军训或潜能训练。这样,销售经理们再回到市场又充满激情和斗志了。这对他们的工作效率的提高是相当有益的。

薪酬考核要不断创新

     李丽荣:外派经理对于企业开拓新市场做出很大贡献,应该让他们拿到合理的收入,我们企业对于外派经理有明确的工作职责范围和岗位描述,外派员工薪酬考核构成具体为:生活费+驻外补助+销售提成+效益奖金+个人奖励-事故罚金。企业每年会调整外派经理的薪酬政策,企业人力资源部通过各种方式和经理们沟通,有时还要到当地去调研,了解当地的工资水平和消费水平,共同完成薪酬政策的修订。

【专家点评】

                     关注5大问题做好外派管理



        刘永新(徐州师范大学管理学院博士)本次沙龙讨论的各公司外派经理管理的案例各有特色,有的做法切合企业实际,值得借鉴。具体来说,企业应根据经营现状及业务特点,制定出适合自己的管理方法体系。一般来说应注意以下问题:

    1. 责权匹配,外派经理首要的是完成公司赋予的使命,由于市场环境越来越复杂多变,外派经理需要一定的权力来及时高效解决分公司或办事处的各种问题,授权是必要的;授权的同时又必须进行有效的监管,没有监管的权力必然泛滥,授权和监管的协调艺术是企业实际操作中的重要课题。


    2. 通过持续的培训提高外派经理的综合素质和业务能力,以适应日益复杂的市场环境和企业不断发展提高的需要,通过培训,也应该使外派经理充分理解公司文化、公司愿景,使其有效延伸到外派所在地。

   3. 创造良好的沟通、交流平台,使外派经理和公司、外派经理之间可以畅通沟通,共同探讨面临的问题,分享经验,在提高工作质量、效率的同时,有效地缓解了外派经理的工作压力,增强公司的凝聚力,减少人才流失的问题。

   4. 在生活上对外派经理给予适当安排,降低生活环境因素的不利影响程度。

   5.创造可持续发展的环境,使外派经理能够获得因能力提升而需要更大舞台的需要。

【管理文摘】

                           外派人员管理的五大弊端

1、监督和制约力度不够



     由于区域经理都远离总部,受到的监督和制约比总部直属的机构相对就要少许多。导致很多基本制度如考勤制度、报销制度、考核制度等,不能很好执行或者根本得不到执行。另外,派出单位的区域经理有的每年才能回到总部述职一次,或是书面汇报,导致公司总部不能全面掌握派出人员的情况,也就没有办法制定有针对性的管理制度和管理措施,也不能针对实际情况而制订相应考核制度。

2、财务监管力度不够

     总公司对外派人员的财务一般实行较为松散的管理,财务签字权也下放给外派单位的负责人或当地的代理商,总公司只是在年底时才派人对外派人员财务情况进行一次例行检查。而平时派出单位财务部门基本上处于自成一体、无人管理的状态,不利于及时发现问题,等到年底检查时才发现问题就很难弥补。

3、缺少实际性的考核制度

     对区域经理的考核,最通常的弊病是注重结果不注重过程。公司总部对区域经理的管理方法就是那种年底企业总部就问区域经理要结果,这一年的业绩提升了多少。至于区域经理要怎么干,总部不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象,结果是,企业的钱花出去了,而当地片区的市场却没有任何起色。

4、指标体系设计不合理 

    很多公司的考核体系中,过多的偏重于销售计划完成率,而对其他的指标,不够重视。比如说,对区域经理手下的业务员的能力不考核的话,最后导致营销队伍没带起来,经理变成了一个大业务员,区域经理一旦跳槽,这个市场就出现空白点,所有的客户全被带走了。  

5、生活孤独而误入歧途

     区域经理常年驻外工作,初到一个陌生的地方。朋友少、亲人少,加之同事之间互相沟通少,亲人也不能在身边陪伴,无法排解孤独感。现在外派的区域经理驻外的时间少则两三月多则几年,由于语言沟通、生活习俗、思想观念等客观障碍的存在,使区域经理很难融入到当地的社会生活中去,不能结识健康有益的朋友,形成良好的生活氛围,长期处于心理孤独状态。在这种情况下如果不能很好的排解这种孤独感就会意志消沉,再加上别有用心的人的诱惑,很容易迷恋上低级的娱乐项目,最终导致犯罪。

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