当前位置:彭客网 快乐职场 【第9期】如何调教那个被称为“接班人”的家伙?

[经理人沙龙] 【第9期】如何调教那个被称为“接班人”的家伙?

  • 1205查看
  • 0回复
微信扫一扫
<option selected value='86803'>1楼---普度阳光---未评分</option>

普度阳光

访问他的空间

156主题

332帖子

18精华

复式洋房
威望:1389  
通宝:942  
发短消息 加为好友

发表时间: 2010-5-28 11:28 显示全部帖子
马上注册,结交更多好友哦,享用更多功能,让你轻松玩转社区。 立即注册 已有账号?点击登录    或者 QQ账号登录  
本帖最后由 普度阳光 于 2010-5-29 09:20 编辑

对选出的岗位接班人该不该与普通员工一视同仁,接班人犯错时你该如何处理,该不该对他们充分授权去处理公司业务,如何对他们进行监管,如何帮他们树立威信。本期沙龙,4位经理人与专家一起来聊聊培养接班人需要注意的小细节。

               如何调教那个被称为“接班人”的家伙?

参与嘉宾:
许红华(中国矿业大学管理学院教师)
崔强(宏图三胞苏北分公司淮海路卖场总经理)
张蕾(民生人寿保险公司徐州中心支公司副总经理)
王静(徐州中央百大股份有限公司人力资源部副经理)
雷廷新(中国铁通徐州分公司市场营销部经理)


不升反降:历练接班人

  崔强:选拔出岗位继任者后,我不会把他们与普通员工一视同仁,而会更加严格地要求他,通过增加工作难度、提高工作标准,甚至是降职等一系列手段来考察和历练他。我会通过授权监督的手段来帮他们树立威信,把相应权限授予他,并监督权限使用情况,迫使他在权限的范围内提高管理力度、增加管理技巧,进而提高威信。授权时要注意一定要书面化、公开化,并根据时间的推进逐步增加授权的项目,以促进他们不断成长。而监管方面可以简单的总结为三个字:抓结果。对在其授权范围的工作,不关注过程,只要结果不好,就按照相关制度追究其责任,甚至做出处罚。
  此外,我们对岗位继任者会进行有效的领导力培训,主要是公司文化、结果导向、公司制度等方面培训,我们公司的相关制度很完善,当岗位继任者能够完全按制度做事、并遵循结果导向的管理原则,那就成为一个具备领导力的领导了。

批过于私室:帮接班人树威信

     张蕾:培养接班人的第1要点是让他们逐渐参与决策,参与管理。先把责权利说清楚,然后放手给他们以机会和舞台,让他们在工作中锻炼成长。
     同时,通过相关规定及绩效考核,不断进行赏识教育。鼓励他们勇于创新,允许他们犯错误。我经常跟员工说起来的一个例子就是,把苍蝇和蜜蜂同时放进一个出口背光的容器内,他们开始都会驱光去飞,一直出不去,但是最后苍蝇还是飞出去了,原因是蜜蜂会一直往有光的地方飞,苍蝇会自己到处乱撞,撞着撞着,碰巧就撞到出口飞出来了。就是要告诉员工,你要勇于尝试,才会成功。出现问题会有领导帮你承担。但是要记住善于总结自己的得失,找出问题出在那里,然后及时改进,避免第二次犯错。
    第2要点就是领导要帮接班人逐渐树立威信,要注意“扬善于公堂,批过于私室”,对于他们的成绩要及时表扬并公开奖励,而对于他们的失误则需要用心沟通,还要尽量避免在普通员工面前批评他。

“三力”培训:帮接班人快速成长

    王静:我们企业的中高层干部平均年龄在39—40岁,他们具有丰富的商场经营管理的实战经验,迫切需要拓宽思路,接受新的管理理念。这就要求我们在培养人才上要注意方式方法,注意服务有术,管理有道。
在培养领导人才时,我们主要着重于3方面的能力,分别是思考力、表达力、行动力。我们开办了每周四下午的名师讲坛,所有的中高层管理人员都要来听课,课程内容是购买或者从网上下载的最前沿的管理课程,挑选对受训的管理人员最“有用”的内容。
此外,我们还进行了管理人员的沙盘训练,我们会邀请深圳、上海的专家来我们企业为管理人员授课,用实战+互动+案例,模拟企业运行,使我们的管理人员在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列的活动中,充分了解公司经营管理和战略决策制定的运作流程。
在培训管理人员的表达力时,我们通常采取封闭训练的方式,公司管理人员在接受培训后要轮流上台说出自己在学习和工作中的感受,或者将自己对公司的建议有条理的表达出来,让大家一起交流,共同进步。
在培训管理人员的行动力上,我们一般会组织管理人员到上海等大城市的百货业考察学习,并将学习的成果用于自身工作的实际中。

轮岗:让接班人成为全才

     雷廷新:不同的部门应该有不同的培养继任者的方式,销售部门一般采用“一带一”的方式,客户服务常常会外聘老师或者集中培训。
     而对于企业着力培养的经理人才,我们除了采用各种培养学习方式外,还会安排他们到各个职能部门定期轮岗来锻炼他们的能力。这样的轮岗有利于企业培养出将来能够在存在多方制衡关系的矩阵形组织结构中,具备较强的协调和平衡能力的经理人。通过不断改变中高层管理者的工作部门或岗位,让他们在不同的部门或岗位中丰富工作经验,可以使他们对企业的经营管理或其他岗位职责有更全面的了解,对提高他们的工作分析能力、应变能力、沟通能力和团队精神都十分有帮助,从而提升他们全面的管理能力,有利于企业培养复合型高级管理人才。同时有助于加强沟通、理解、协调,是一种提高协作精神的好方式,对构建企业整体的协调有很大的作用。

【专家点评】

                                              培养接班人4点要留心


    许红华:“没有规矩不成方圆”,培养接班人,需要企业建立起完善的培养制度。我认为接班人的培养应注意4点:
一、“知人”而后“善任”。在培养接班人的制度中,上级首先要了解接班人的各方面才能、性情、优缺点,然后才能“因材施教”,给予接班人足够的权力去发挥。上级要让接班人知道真正成为岗位领导者需要哪些能力和知识,告诉他们自己的期望值,使他们明确自身的差距。
二、确定培养方式。给入选的接班人制定相应的工作任务、学习计划、发展目标等。嘉宾们所说的轮岗、“一带一”等各种方式都很好,要注意结合企业的实际情况,制定出各种培训方式,让接班人接受。
三、在职的上级要帮助接班人。光有授权还不够,上级要鼓励接班人进行学习修炼。企业应鼓励接班人参加各种继续教育课程,参加公司内部的培训课程,确保不因为接班人“离开本职工作学习”而使学习者蒙受任何间接的惩罚和损失;鼓励接班人从各方面充实自己。
四、接班人要有自身提升能力的计划。成长要与自身的职业生涯规划结合起来,接班人必须从企业、社会、工作中不断学习、培训,从而充实自己,提高自身综合素质。确保发展计划的执行,记录成长进展,设立新的培养目标。

■ 管理案例

                                                      看名企如何培养经理人

英特尔:“一带一”手法

    英特尔公司为了保持公司文化和辉煌的成就延续,采用了“一带一”的手法去培养经理人。公司CEO葛鲁夫曾多次说过,任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路,而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡,即当铺路者仍然工作时对继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验,而是学习能力。
    英特尔公司的经理人培训通常会经过三个阶段的培训。第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度,让经理人更深入地了解管理层的事情;第二阶段是管理任务周期培训,此过程是管理业务技能的训练,即告诉管理者如何去管理;第三阶段是人员管理培训,这一阶段会主要练就沟通、辅导和发展员工的能力。
此外,对经理人培训还有五个环节的培训:第一步是制定工作目标;第二步是完成计划;第三步是如何帮助别人共同解决问题;第四步是对员工如何实施管理;第五步是如何进行员工的激励训练。


广东太古可乐:黄埔干训班

   广东太古可乐的管理层十分重视员工的发展项目,并亲自参与其中。干训班的内容中渗透了管理层的思维,融入广东太古的企业文化,培养具有广东太古特色的管理人才。
   从2002年起,广东太古可乐对全公司主任级以上的所有的员工连续进行了3年的培训,每期的培训时间均在一周左右,每期的课题核心依次是:第一年,基础业务知识,基础管理理念;第二年,公司核心流程,中级管理课程;第三年,公司业绩目标,高级管理课程。大部分的培训均由公司的内部培训员和管理层来负责讲授,不仅与业务紧密关联,而且各个层次的员工有一周的时间聚集在一起,加深了他们之间的了解,促进了部门与部门之间的沟通。黄埔干训班不仅仅是个培训的机会,更为员工提供了一个沟通的平台。

快速回复

你需要登录后才可以回帖 登录 | 注册 |

你知道吗?彭客网有个神秘区域“技术部”,里面有个女技术员。
关于我们 | 诚聘英才 | 高速模式 | 联系我们 | 法律声明 | 帮助中心 | 友情链接 |   徐州报业传媒集团旗下网站 《彭城晚报》网络互动平台!
  ©2010 彭客网版权所有 技术支持 Discuz!
苏ICP备10112134号 增值电信业务经营许可证:苏B2-20100195 苏B2-20100179  彭客网法律顾问:江苏运通-孙刚
  

找客服

回顶部