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[经理人沙龙] 【第16期】员工要求涨工资,你考虑好了吗?

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普度阳光

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发表时间: 2010-5-27 12:48 显示全部帖子
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本帖最后由 普度阳光 于 2010-5-29 09:13 编辑

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■ 沙龙背景

      由人力资源和社会保障部起草修订的《工资条例》一直备受关注,预计将在年内出台,全社会呼唤已久的工资协商制度、同工同酬等保障劳动者权益的条款,也将纳入其中。不少职场人期待着迎来加薪潮……
      加薪一直是个敏感话题,更是一把双刃剑。处理得当,能使其发挥正面的激励作用;处理不当,会损伤员工积极性。该不该加薪?给谁加?加多少?这些看似简单的问题并不好回答。本期经理人沙龙,我们来听听几位经理人和管理专家有哪些妙招来应对加薪这件事。

■ 本期嘉宾

李松(金卮餐饮公司董事长)
房永(徐州久久汽车服务公司、久久商务汽车酒店总经理)
张刚(徐州神州旅行社有限公司总经理)
李淳(徐州市徐联计算机有限公司副总经理)
费湘军(徐州师范大学管理学院副教授、管理咨询中心主任)



用绩效考核引导员工为“自己加薪”

     房永:任何加薪或奖励都应该建立在一个有据可循的基础上,做到内部公平和外部公平。应该定期对整个行业的薪资水平做一个评估,提高关键人才的薪资水平,确保这些人的薪资水平能在行业平均水平之上。
     企业要明确加薪方案的总体原则,以公平为主导,同时充分考虑员工的绩效、期望、人际关系、心理与家庭需要等因素,尽可能使加薪方案实现激励作用,将加薪可能引起的矛盾减少到最低程度。企业可将员工分为几种类型,加薪也相应分为几个等级,分别考虑采用贡献率、需要率、平均率的分配规律,每个等级加薪金额的差距以加薪的平均值为基础,分别上浮30%和下调15%。每位员工的情况尽管不一样,但还是存在一些共性,将有共性的员工作为加薪等级分类的基础,可以避免产生矛盾,容易使人信服,同时将等级的差距拉大一些,也能突出加薪的激励作用。尤其是对于那些薪酬支付以绩效为导向的员工,如销售类人员,要通过绩效调薪使绩效表现与员工薪酬直接挂钩,其目的是奖励先进,鞭策后进,让员工清楚地看到自己完成相应的任务就可以拿到多少奖励,让他们有目标去争取“给自己加薪”。

加薪不能过多过滥,时机选择很重要

     李松:老板要控制薪金激励的时机,要明白什么时候应该使用薪金激励计划,什么时候不应该使用,要掌握好加薪的时机,不能用得过多过滥,避免失去激励的作用。一般来说,如果你的公司要雇佣更多的员工,也可以考虑加薪。因为对于经验和技术含量有要求的岗位,给内部员工加薪的成本要低于社会招聘成本。此外,员工刚获得某项专业资格荣誉,争取到一个大客户或完成一项买卖,也是给他们加薪的好机会,这可以提升他们主动学习的兴趣和业务能力,也可以更好地发挥优秀员工的榜样作用。

     李淳:考虑加薪的时机主要可参考以下几种情况: 1、基于市场整体的调整。企业的薪资水平在行业内不是老大,也要处于前几位才能留住人才。同时,物价指数也是整体调薪的依据,生活成本提高时,也要适度增加员工工资。2、基于工作表现加薪。为了鼓励表现好的员工,公司一般会把调薪与员工的工作表现挂钩。3、由于升职而加薪。职位的提升意味着承担更为重大的责任,因此相应的薪水提升也会成为可能。4、基于能力加薪。员工具有公司认可的与工作相关的能力会考虑给他调薪。前提是这些专业技能应该是公司业务需要的,公司能够认可的,这样也能促进企业有不断学习的氛围。

加多少钱员工最满意

     张刚:奖金的数额不要太低,那样会打击员工的士气;也不要对所有员工都发放奖金,那样做就失去了激励的作用;奖金只发给那些公司确实需要留住的员工,因为这些员工对公司的经营非常重要。有实力的公司必然会考虑缩短加薪的周期,并设计灵活的加薪方案。因为如果员工感到加薪太慢跟不上变化的消费指数,就会为无法承担较高的生活成本而焦虑,影响工作效率。而薪水慢慢提高也是员工继续努力工作的动力。这就是“薪水的力量”。同时要注意即使员工的工作绩效远远大于给企业带来的效益,但也要控制薪金的数额,避免员工期望值过高,削弱加薪的激励功能。

     李淳:在考虑加薪时,一定不要搞平均主义,而是根据员工的表现,对每个员工进行评估,再根据评估结果确定奖金数目。评估的方式有很多,我比较赞同矩阵式的打分方法,就是某员工的表现不能完全由部门领导评估,还有其他六个部分,这些是量化的,基本上能够决定这个员工的实际分数,根据这个分数来决定加薪幅度。

细化分析加薪方式ABC

     李松:定期考核后要对员工的薪水作一些调整。对于普通员工,业务量化考核表现出色者应得到奖励;在给中高层员工加薪时,股权激励是一种不错的方式。公司想对良好业绩给予奖励并留住优秀员工,可以给员工固定股份的收益,让员工有为自己打工的感觉,要注意股权激励一般对于老员工比较有吸引力,对于年轻的员工还是现金比较有用。

     李淳:加薪也可以是“未来时”,并不一定要增加金钱数量,有时提供机会更重要,给能力强的员工多些运作项目的机会,让他多赚点钱,也有一定的激励作用。

     张刚:加薪时除了考虑员工的经济收入等物质报酬外,还应该根据员工的具体家庭需要、生活情况,适当地给员工加些“心理报酬”,主要包括工作保障、身份标志,给员工更富有挑战性的工作、晋升、培训机会以及弹性工作时间和优越的办公条件等,这是一种内在的报酬。能激励员工通过工作发挥自己的最大潜能,从每一次成功中体现自身的价值。


【专家点评】

                                                                   成功加薪要看十点

      费湘军:加薪虽然增加了企业人工成本,但恰当的加薪会给企业增加更多的经济利益和社会利益。企业在加薪过程中应该注意以下问题:

      一、制定合理的加薪制度和原则。合理的加薪制度是加薪的标准和准绳,没有它加薪就会变成一种随意的个人意志和行为。

      二、加薪要体现企业文化。企业文化是公司整体的价值体现,加薪多少,该不该加薪本身体现的就是企业的一种价值观、一种文化。

      三、加薪要考虑动态的环境变化,要和组织战略相适应。企业加薪决不是静止的、组织内部的事情,因此,企业在加薪工作中一定要考虑到外在经济环境、政治环境、行业环境和组织内部环境等因素的变化及影响,还要考虑到时间问题,要结合企业过去、当前和今后动态地研究加薪问题。

       四、加薪要按照绩效大小来制定,要体现差别性。

      五、加薪时机和频率要掌握适当。

      六、加薪方式和形式的选择要根据不同的需求来定。

      七、加薪要注意公平性。

      八、个人加薪和团队加薪并重。

      九、加薪和物质奖励、精神奖励相结合。

      十、加薪要考虑到长期激励。


■ 管理案例

                                                       看IBM公司的薪资管理制度

    IBM有一句拗口的话:加薪非必然!IBM的工资水平在外企中不是最高的,也不是最低的,但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则:干得好加薪是必然的。

薪资与职务重要性、难度相称

     在IBM,每个员工工资的涨幅会有一个关键的参考指标,这就是个人业务承诺计划PBC。IBM的员工都会有个人业务承诺计划,制定承诺计划是一个互动的过程,你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际,几经修改,你其实和老板立下了一个一年期的军令状,老板非常清楚你一年的工作及重点,你对一年的工作也非常明白,剩下的就是执行。到年终,直属经理会在你的军令状上打分,直属经理当然也有个人业务承诺计划,上头的经理会给他打分,大家谁也不特殊,都按这个规则走。IBM在奖励优秀员工时,是在履行自己所称的高效绩文化。
     PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是致胜。首先你必需完成你在PBC里面制定的计划,无论过程多艰辛,到达目的地最重要。第二是执行。执行是一个过程量,它反映了员工的素质,执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资,还影响到你的晋升,当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是团队精神。在IBM埋头做事不行,必须确实了解自己部门的运作目标,掌握工作重点,发挥最佳团队精神,并彻底执行。

薪资充分反映员工的成绩

     PBC考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定,上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较,根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行,这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下,理解是否快,处理是否得当”。

     评价工作全部结束,就在每个部门甚至全公司进行平衡,分成几个等级。例如,A等级的员工是大幅度定期晋升者,B等是既无功也无过者,C等是需要努力的,D等则是生病或因其他原因达不标准的。从历史看,65%-75%的IBM公司职工每年都能超额完成任务,只有5%-10%的人不能完成定额。
IBM1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统,所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件,分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则,决定薪资调整幅度。这三大原则是:一、员工过去3年PBC成绩的记录;二、员工是否拥有重要技能,并能应用在工作上;三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题,可以询问自己的直属经理,进行面对面沟通,或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划,必须得到上一级经理认可。

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